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Vorwort

Die Planung ist eine Managementfunktion mit der Aufgabe, die Ziele, die in einem vorgegebenen Zeitraum erreicht werden sollen, sowie die Handlungen zur Erreichung dieser Ziele festzulegen. Sie kann als die vor der Realisation liegende gedankliche Vorbereitung des Handelns verstanden werden. Die Funktionen, denen die Planung dienen soll, sind vielfältig. Aus der Perspektive des Controlling ist vor allem der Beitrag der Planung zur Koordination differenzierter und dezentralisierter Entscheidungen in der Unternehmung von Interesse. In Unternehmungen wird jedoch nicht ein Gesamtplan in einem einzelnen Planungsprozess erstellt, in dem alle Entscheidungen über die Handlungen zur Zielerreichung vor der Realisation gedanklich vorbereitet und abgestimmt werden können. Planungsprozesse können in allen Unternehmungsbereichen und auf allen Ebenen der Managementhierarchie durchgeführt werden, deren Ergebnisse sachlich und zeitlich abgegrenzte Teilpläne sind. Nach einer Kennzeichnung der Planung und ihrer Funktionen wird gezeigt, wie eine differenzierte und dezentralisierte Planung zur Koordination der Entscheidungen in der Unternehmung beitragen kann.

Inhaltsverzeichnis

1Planung als Managementfunktion

1.1 Abgrenzung des Managements

1.1.1 Notwendigkeit des Managements

Aufgabe einer Unternehmung ist die technische Erstellung von Sach- und Dienstleistungen und ihre marktliche Verwertung zur Erreichung von Zielen. Die Aktivitäten der Erstellung und Verwertung dieser Leistungen bilden den Unternehmungsprozess. Er kann in folgende Phasen gegliedert werden, die über Geld- und Güterströme verbunden sind: die Beschaffung finanzieller Mittel, die Beschaffung der sonstigen Einsatzgüter, die Produktion, den Absatz und die Ablösung finanzieller Verpflichtungen (vgl. Kosiol [Unternehmung] 28 ff., 127 ff.).

Die Ziele, die mit dem Unternehmungsprozess angestrebt werden, legen die Unternehmungen selbst fest. Die Gestaltung des Vollzugs des Unternehmungsprozesses zur bestmöglichen Erreichung der gesetzten Ziele liegt ebenso in der Verantwortung der Unternehmungen. Die Festlegung der Ziele und die Gestaltung eines zielorientierten Vollzugs des Unternehmungsprozesses sind die Aufgaben des Managements der Unternehmung. Bei der Gestaltung eines zielorientierten Vollzugs des Unternehmungsprozesses steht das Management den folgenden Herausforderungen gegenüber:

Durch die Arbeitsteilung führen die Mitarbeiter immer nur Teilaufgaben aus. Diese Teilaufgaben sind jedoch nicht unabhängig voneinander. Die Aktivitäten eines Mitarbeiters können Einfluss auf die Aktivitäten mindestens eines anderen Mitarbeiters haben.

Diese Abhängigkeiten zwischen den Teilaufgaben verschiedener Mitarbeiter werden als Sachinterdependenzen bezeichnet.

Ursachen von Sachinterdependenzen können sein (vgl. Frese/Graumann/Theuvsen [Organisation] 112 ff.): Lieferbeziehungen zwischen den Mitarbeitern, Konkurrenz der Mitarbeiter um knappe Ressourcen und die gemeinsame, jedoch nicht konkurrierende Nutzung von Ressourcen durch die Mitarbeiter. Nach diesen Ursachen werden folgende Arten von Sachinterdependenzen unterschieden:

Ursache eines Prozessverbundes sind innerbetriebliche Leistungsverflechtungen, wie sie z. B. zwischen der Teilefertigung und der Montage, der Beschaffung und der Produktion sowie zwischen der Produktion und dem Absatz bestehen. Sind die den Mitarbeitern zugewiesenen Teilaufgaben über Leistungsverflechtungen verbunden, verlangt eine vollständige, korrekte und fristgerechte Erfüllung der Gesamtaufgabe die quantitative, qualitative und zeitliche Abstimmung des Vollzugs der Teilaufgaben.

Ein Restriktionenverbund liegt vor, wenn bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen oder Märkten durch verschiedene Mitarbeiter Engpässe entstehen. Die Nutzung der Ressourcen oder Märkte durch einen Mitarbeiter verringern in diesem Fall die Nutzungsmöglichkeiten der anderen Mitarbeiter. Gemeinsam genutzte Ressourcen können sein: Betriebsmittel, Leistungen eines Unternehmungsbereichs (z. B. IT) oder die finanziellen Mittel, die in der Unternehmung für Investitionen zur Verfügung stehen. Um die Zielerreichung zu gewährleisten, müssen diese Ressourcen in die jeweils optimale Verwendung gelenkt werden.

Ein Zielverbund entsteht, wenn bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen oder Märkten Verbundvorteile entstehen. Unter einem Verbundvorteil wird der höhere Zielbeitrag verstanden, der bei gemeinsamer Nutzung der Ressourcen oder Märkte im Vergleich zur getrennten Nutzung erzielt wird. Als Beispiel für einen solchen Verbundvorteil können die Mengenrabatte genannt werden, die bei gemeinsamer Beschaffung einer Materialart für Produkte mehrerer Werke durchgesetzt werden können. Teilaufgaben, zwischen denen ein Zielverbund besteht, müssen zur Zielerreichung quantitativ, qualitativ und zeitlich so aufeinander abgestimmt werden, dass die Verbundvorteile realisiert werden können.

Jeder Mitarbeiter der Unternehmung hat seine individuellen Ziele, die er auch bei der Arbeit zu erfüllen sucht (z. B. Einkommens- und Aufstiegsziele). Da die individuellen Ziele im Konflikt zu den Zielen der Unternehmung stehen können, kann das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter eine Abweichung von den verfolgten Zielen verursachen. Das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter muss deshalb an den Zielen der Unternehmung ausgerichtet werden (vgl. Weibler [Personalführung] 94 f.).

Aus der Arbeitsteilung und der Möglichkeit eines nicht zielkonformen Arbeitsverhaltens der Mitarbeiter folgt die Notwendigkeit der horizontalen und vertikalen Koordination der Aktivitäten im Unternehmungsprozess. Die horizontale Koordination ist die Abstimmung arbeitsteilig ausgeführter interdependenter Aktivitäten im Hinblick auf das Ziel der Unternehmung. Die vertikale Koordination bezeichnet die Ausrichtung der Aktivitäten der Mitarbeiter an den Zielen der Unternehmung (vgl. Rühli [Koordination] 1166). Neben der Festlegung der Ziele ist des deshalb Aufgabe des Managements, die Erreichung dieser Ziele durch die Koordination der von jedem einzelnen Mitarbeiter ausgeführten Aktivitäten zu sichern.

Management ist die Gesamtheit der Aufgaben zur Festlegung von Zielen und der Sicherstellung der Zielerreichung durch Mitarbeiter und mit Mitarbeitern in einem arbeitsteilig ausgeführten Unternehmungsprozess.

Wird das Management nicht als Funktion, sondern als Institution abgegrenzt, umfasst es den Personenkreis in der Unternehmung, der zur Ausführung von Managementaufgaben berechtigt ist, d. h. der über Leitungsbefugnisse verfügt. Folgende Befugnisse zählen zu den Leitungsbefugnissen (vgl. Krüger [Organisation] 49):

1.1.2 Funktionen des Managements

Zur Erfüllung seiner Aufgaben führt das Management eine Vielzahl verschiedenartiger Aktivitäten aus, die sich zu den folgenden fünf Managementfunktionen zusammenfassen lassen (vgl. Koontz/Weihrich [Management] 15 ff.):

Es werden die Ziele festgelegt sowie die Handlungen, die zur Realisation dieser Ziele ausgeführt werden sollen. Beginnend mit der Zielplanung wird eine Folge von Plänen mit immer detaillierteren und präziseren inhaltlichen, mengenmäßigen und zeitlichen Angaben zu den Handlungen erstellt, die zur Zielerreichung durchgeführt werden sollen.

Die Aufgaben, die zur Realisation der Ziele auszuführen sind, werden spezifiziert und zu Aufgabeneinheiten (Stellen) zusammengefasst, die von einem Mitarbeiter bewältigt werden können. Die Stellen werden mit den zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Befugnissen ausgestattet. Es werden Regelungen zur Verknüpfung der Stellen sowie zum Aufgabenvollzug festgelegt.

Damit die Aufgaben plangemäß ausgeführt werden können, sind die geschaffenen Stellen anforderungsgerecht zu besetzen. Das verlangt nach einer Analyse der Anforderungen, die ein Arbeitsplatz an die Mitarbeiter stellt, sowie die Auswahl und Qualifizierung geeigneter Mitarbeiter.

Zur Sicherung der plangemäßen Ausführung der Aufgaben ist Einfluss auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter zu nehmen, um es an den Zielen auszurichten.

Um die Realisation des Plans zu sichern, werden Informationen über die Aufgabenerfüllung erfasst und ausgewertet. Genutzt werden die Informationen zur Beeinflussung des Arbeitsverhaltens von Mitarbeitern und bei erwarteten oder bereits eingetretenen Planabweichungen zur Korrektur der Planung, der Organisation, des Personaleinsatzes oder der Führung (vgl. Frese [Unternehmungsführung] 184 f.). Kontrollen finden auf individueller und institutioneller Ebene statt. Kontrollen auf individueller Ebene beziehen sich auf konkrete Mitarbeiter und ihr tatsächliches Arbeitsverhalten (vgl. Bleicher/Meyer [Führung] 65 ff.). Sie dienen der Durchsetzung der aus den Plänen resultierenden Anforderungen an das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter. Auf der institutionellen Ebene werden die Planungs- und Realisationsprozesse kontrolliert, um Abweichungen von den Plänen und ihre Ursachen festzustellen (vgl. Siegwart/Menzl [Kontrolle] 105 ff.).

Dieser Gliederung der Aktivitäten des Managements liegt die Vorstellung einer linearen Abfolge der Managementfunktionen als Phasen eines Managementprozesses mit der Planung als Primärfunktion zugrunde (vgl. Schreyögg [Managementprozess] 258 f.). Nach dieser Vorstellung beginnt der Managementprozess mit der Planung. Sie bildet einen Orientierungsrahmen für alle weiteren Managementfunktionen, d. h., alle anderen Managementfunktionen richten sich an den Ergebnissen der Planung aus. Die Phasen des Managementprozesses sind durch eine Vielzahl von Informationsströmen untereinander, mit dem Unternehmungsprozess und der Umwelt verbunden. Abb. 1 veranschaulicht diese Vorstellung vom Managementprozess. Sie zeigt eine idealtypische Struktur der Managementaktivitäten und keine Beschreibung realer Abläufe im Management.

Abb. 1: Managementprozess

Die Festlegung von Zielen und Handlungen zu ihrer Realisation, die Organisation, die Übertragung von Aufgaben auf Mitarbeiter, die Festlegung von Anordnungen sowie von Handlungen zur Korrektur von Abweichungen erfordern Entscheidungen. Entscheidungen sind damit in jeder Phase des Managementprozesses zu treffen. Die Entscheidungsfindung kann deshalb als eine phasenübergreifende Managementfunktion verstanden werden (vgl. Robbins/Coulter [Management] 77 f.). Bei einer Entscheidung handelt es sich generell um die an bestimmten Zielen ausgerichtete Auswahl derjenigen Handlungsmöglichkeit, die realisiert werden soll, um einen Ausgangszustand in einen angestrebten Endzustand zu überführen. Die Entscheidungsfindung vollzieht sich durch Aktivitäten, die zu den folgenden Phasen eines Entscheidungsprozesses zusammengefasst werden können (vgl. Witte [Entscheidungsprozess] 915; Laux/Liermann [Organisation] 33 f.): Identifikation des Entscheidungsproblems, Festlegung der Ziele, Entwicklung der Handlungsalternativen, Bewertung der Handlungsalternativen sowie Auswahl der zu realisierenden Handlungsalternative.

1.1.3 Delegation und Managementhierarchie

Die Leitungsbefugnisse können bei einer Person oder einer Gruppe zusammengefasst sein. Leitungsbefugnisse können jedoch auch delegiert werden. Bei der Delegation überträgt ein Vorgesetzter Leitungsbefugnisse an einen Mitarbeiter. Durch die Delegation von Leitungsbefugnissen entsteht eine Managementhierarchie (vgl. Abb. 2). Als Ebenen dieser Hierarchie werden das obere, das mittlere und das untere Management (Top, Middle, Lower Management) unterschieden. Das obere Management erteilt Anweisungen, ihm werden jedoch keine Anweisungen erteilt. Es unterliegt allenfalls der Kontrolle durch den Aufsichtsrat oder die Eigentümer, die nicht mit der Geschäftsführung betraut sind. Das mittlere Management erhält einerseits Anweisungen von einer übergeordneten Managementebene. Andererseits erteilt es Mitarbeitern Anweisungen, die ebenfalls dem Personenkreis des Managements angehören. Vom mittleren unterscheidet sich das untere Management dadurch, dass es nur noch Mitarbeiter anweist, die ausschließlich Ausführungsaufgaben im Unternehmungsprozess erfüllen und über keine Leitungsbefugnisse verfügen.

Abb. 2: Managementhierarchie

Durch die Delegation von Leitungsbefugnissen entstehen innerhalb der Unternehmung Verantwortungsbereiche. Das sind Unternehmungsbereiche, die von einem Manager der mittleren oder unteren Hierarchieebene geleitet werden. Die Bereichsleiter verfügen in ihrem Bereich über Leitungsbefugnisse und sind für die Erreichung der Ziele des Unternehmungsbereichs verantwortlich (Anthony/Govindarajan [Management] 128 ff.; Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 393).

1.2 Kennzeichnung der Planung

1.2.1 Merkmale der Planung

Bei der Planung als Managementfunktion werden für einen vorgegebenen künftigen Zeitraum die Ziele der Unternehmung und die Handlungen festgelegt, die zur Erreichung dieser Ziele durchgeführt werden sollen. Das Ergebnis der Planung gibt Auskunft darüber, was künftig getan werden soll und warum es getan werden soll (vgl. Robbins/Coulter [Management] 248). Die Planung kann als die vor der Realisation liegende gedankliche Vorbereitung des Handelns verstanden werden. Genauer beschrieben werden kann die Planung durch die folgenden Merkmale (vgl. Wild [Unternehmungsplanung] 13 f.; Fandel [Unternehmensplanung] 480):

Planung wertet die Chancen und Risiken der erwarteten Entwicklung der Unternehmung und ihrer Umwelt während des Planungszeitraums aus. Planung baut damit auf Erwartungen und Prognosen über die Entwicklung der Unternehmung und ihrer Umwelt auf.

Planung versucht, Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten, mit denen identifizierte Chancen genutzt und drohende Risiken vermindert werden können, um die gesetzten Ziele bestmöglich zu erreichen.

Planung ist bewusstes, zielgerichtetes Denken in einem Problemlösungsprozess, der durch methodisch-systematisches Vorgehen gekennzeichnet ist.