Konzeption eines Finanzplanungssystems für KMU´s und Vereine
Abstract:
Die Grundlage für die Erstellung dieser wissenschaftlichen Arbeit bildet eine 2-jährige Tätigkeit in einer Non-Profit-Organisation mit der Aufgabenstellung, für diese ein computergestütztes Finanzplanungssystem zu konzipieren.
Es ist das Ziel dieser Arbeit, neben dem Festhalten von theoretischem Basiswissen spezifisch auf die Situation dieser Organisation einzugehen. Aus diesem Grund werden in angemessener Kürze die Schritte aufgezeigt, die zur Erstellung eines Jahresabschlusses notwendig sind, da dieser als Grundlage für die weitere Arbeit dient. Der Hauptteil widmet sich neben einer integrierten Planungsrechnung auch einer Break-Even-Analyse, sowie einem Liquiditätsplan. Der gesamte Planungsprozess mündet in einem Soll-Ist-Vergleich mit einer anschließenden Abweichungsanalyse. Um die Vergleichbarkeit mit anderen ähnlich aufgebauten Organisationen sicherzustellen, wird das Instrumentarium des Benchmarkings erörtert. Als zentrale Zielsetzung dieser Arbeit wird auch auf die stets optimale EDV-Lösung, speziell in Bezug auf das Reporting, eingegangen. Für die Zukunft werden weitere Zielsetzungen in Form einer Balanced Scorecard dargestellt.. In der Schlußbetrachtung werden die Ergebnisse des 2-jährigen Einsatzes detailliert erläutert. In weiterer Folge, werden die zukünftigen Maßnahmen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen beschrieben.
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Einteilung der Entscheidungstheorie
Abbildung 2: Integriertes Unternehmensbudget
Abbildung 3: Gründe für das Entstehen von Planabweichungen
Abbildung 4: Überblick der Finanzierungsarten
Abbildung 5: Organigramm der Organisation
Abbildung 6: Von der Eröffnungsbilanz zum Jahresabschluss
Abbildung 7: Break-Even-Point
Abbildung 8: Der operative Regelkreis
Abbildung 9: Bausteine der integrierten Planungsrechnung
Abbildung 10: Ungefährdete Liquidität
Abbildung 11: Liquiditätsengpass
Abbildung 12: Gegenüberstellung: Liquiditätsstatus – Finanzplan
Abbildung 13: Balanced Scorecard
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Inventar per 1.1.01
Tabelle 2: Eröffnungsbilanz per 1.1.01
Tabelle 3: Schlussbilanz per 31.12.01
Tabelle 4: Einnahmen-Ausgaben-Rechnung per 31.12.01
Tabelle 5: Anlagenspiegel per 31.12.01
Tabelle 6: Liquiditätsstufen 1 und 2 per 31.12.01
Tabelle 7: Liquidität 1. und 2. Grades per 31.12.01
Tabelle 8: Working Capital per 31.12.01
Tabelle 9: Working Capital Ratio per 31.12.01
Tabelle 10: Cash Flow per 31.12.01
Tabelle 11: Fondsänderungsnachweis per 31.12.01
Tabelle 12: Berechnung der Fixkosten anhand von Variatoren per 31.12.01
Tabelle 13: Plan-Einnahmen-Ausgaben-Rechnung per 31.12.02
Tabelle 14: Plan-Kapitalflussrechnung per 31.12.02
Tabelle 15 Plan-Bilanz per 31.12.02
Tabelle 16: Invetitionsplan für die Jahre 02 und 03
Tabelle 17: Jahresfinanzplan
Tabelle 18: Liquiditätsplan
Tabelle 19: Vollständiger Finanzplan bei Konditionsvielfalt
Tabelle 20: Soll-Ist-Vergleich mit Abweichung per 31.12.02
Tabelle 21: Quantitative Informationen
Tabelle 22: Methodenmix beim Reporting
Die Einleitung gibt einen Überblick über jene Problembereiche, denen sich die Non-Profit-Organisation gegenübersteht. Es wird darin auch die Zielsetzung und die methodische Vorgehensweise dieser Arbeit erläutert.
Eine Non-Profit-Organisation, die sich dem Thema HIV/AIDS widmet, ersucht die österreichische Organisation für Entwicklungspolitik, namens HORIZONT3000, um Unterstützung bei der Konzeption eines computergestützten Finanzplanungssystems. Dieses soll drei Problemstellungen lösen, denen die Organisation derzeit gegenübersteht.
Erstens verfügt die Organisation über keine Liquiditätskontrolle, da Zahlungen für den laufenden Betrieb und zur Projektabwicklung nur dann geleistet werden, wenn Spenden von internationalen Geldgebern einlangen. Daraus resultiert, dass Projekte unregelmäßig durchgeführt werden, wodurch die Akzeptanz der Zielgruppe der Organisation leidet. Des weiteren ist aufgrund unregelmäßiger Gehaltsauszahlungen die Motivation der Mitarbeiter sehr schwankend.
Zweitens herrscht keine Transparenz bei der Finanzgebarung, da die Geschäftsfälle nicht chronologisch und vollständig aufgezeichnet werden. Dies hat zur Folge, dass keine Planung, Steuerung und Kontrolle erfolgt.
Drittens verlangen die internationalen Spendengeber einen laufenden Nachweis dafür, ob ihre finanziellen Mittel auch zweckgemäß verwendet wurden. Diesen Anforderungen kann die Organisation jedoch nicht nachkommen, was auf die fehlenden technischen Ressourcen und auf das mangelnde Know-how der Mitarbeiter zurückzuführen ist.
All diesen Anforderungen wird die Organisation nur dann gerecht werden, wenn sie ein Finanzplanungssystem einführt, dass einerseits für die vergangenen Zeiträume Rechenschaft und Transparenz über die Verwendung der Mittel gibt und andererseits Planung für die Zukunft ermöglicht, damit Projekte besser fixiert werden. Des weiteren muss auch ein Kontrollsystem eingeführt werden, um die Schwachstellen der Organisation festzustellen und zu beseitigen.
Dass dieses Finanzplanungssystem unter Zuhilfenahme von EDV verwendet werden muss, lässt sich damit erklären, dass es zum einen internationalen Standards, hinsichtlich der Erstellung von Berichten, gerecht wird und zum anderen, dass es jederzeit möglich sein muss, mit geringem Zeitaufwand die Plausibilität zu überprüfen.
Die Organisation ist gezwungen, diese Probleme innerhalb von zwei Jahren zu lösen, da ihr sonst das Spendenaufkommen der internationalen Spendengeber in solch einem Ausmaß gekürzt werden wird, dass ein ordnungsgemäßer Betrieb nicht mehr möglich erscheint.
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, einen Weg zu zeigen, wie die Non-Profit-Organisation, den Anforderungen der internationalen Spendengeber gerecht wird, um den alltäglichen Geschäftsbetrieb, der sich in den Dienst der örtlichen Bevölkerung stellt, weiterhin aufrechtzuerhalten.
Wenn es gelingt, dass die Organisation stets über die zukünftige Liquidität Bescheid weiß, dann ist es ihr möglich, den exakten Zeitpunkt für die Durchführung von Projekten zu bestimmen. Dies hat einerseits den Vorteil, dass die Mitarbeiter ihre Arbeitszeit effektiver gestalten können und andererseits, dass die lokale Bevölkerung, denen diese Projekte zugute kommt, ihre alltäglichen Aktivitäten so planen, dass sie daran teilnehmen können. Des weiteren ist auch eine vorherige Ankündigung der Projektaktivtäten und eine exakte terminliche Durchführung für den guten Ruf der Organisation entscheidend.
Ein weiterer Vorteil, der auf die Kenntnis der zukünftigen Liquidität zurückzuführen ist, besteht darin, dass die Organisation ihre Gehälter pünktlich ausbezahlt, was auch der Motivation der Mitarbeiter dient. Darüberhinaus verbessert sich das Verhältnis mit dem Vermieter der Büroräumlichkeiten aufgrund zukünftiger pünktlicher Mietzahlungen, da in der Vergangenheit diesbezügliche Rückstände stets die Regel waren. Auch die Sorge um jederzeit mögliche Stromabschaltungen aufgrund monatelanger Zahlungsrückstände wird dann der Vergangenheit angehören.
Wenn es gelingt, dass Geschäftsvorfälle chronologisch und vollständig aufgezeichnet werden, hat dies zur Folge, dass die Organisation einen sehr hohen Transparenzgrad aufweist. Dadurch hat diese Organisation im sogenannten Spendenwettbewerb einen enormen Vorteil gegenüber anderen Organisationen, da internationale Spendengeber stets jene Organisation favorisieren, bei denen die Ausgaben jederzeit kontrolliert werden können. Ein weiterer Punkt, bei dem die Organisation hinsichtlich des Spendenwettbewerbs entscheidende Vorteile für sich verbucht, ist dann der Fall, wenn es gelingt, den Anteil der Fixkosten gemessen am Spendenaufkommen zu verringern. Dies ist dann möglich, wenn aufgrund eines Kontrollsystems Schwachstellen der Organisation rasch festgestellt und somit beseitigt werden. Dadurch sind leichter Rationalisierungsmaßnahmen durchzuführen und Synergieeffekte zwischen den einzelnen Abteilungen zu nutzen.
Die Zielsetzung mit höchster Priorität besteht darin, dass die internationalen Spendengeber einen laufenden Nachweis dafür bekommen, dass ihre finanziellen Mittel auch zweckgemäß verwendet wurden. Man muss dem voranstellen, dass es für die Organisation selbst nicht so wichtig ist, dass sie bestimmte Mittel auch bestimmten Projekten zufließen lässt, da für sie alle von HIV/AIDS betroffenen Menschen hohe Bedeutung haben. Für sie ist es nachrangig, ob nun mehr Mittel in Aufklärungskampagnen oder in die Betreuung von home-based-care von AIDS-Waisen fließen.
Diese Zielsetzung der eindeutigen Zuordenbarkeit bestimmter Mittel für ganz konkrete Projekte liegt eindeutig auf Seiten des Spendengebers, ist jedoch nichtsdestotrotz zu erfüllen.
Es ist somit für den Fortbestand dieser Organisation notwendig, diese Ziele zu erreichen indem die technischen Ressourcen vermehrt und das Know-how der Mitarbeiter verbessert werden.
Diese Thematik ist von hoher Aktualität, da ständig Experten von Entwicklungshilfsorganisationen gesucht werden, die in außereuropäischen Organisationen Finanzplanungssysteme aufbauen sollen. Diese Arbeit zeigt einen praktischen Leitfaden auf, wie es gelingt, den immer größer werdenden Forderungen der westlichen Spendengeber einerseits mit den oft sehr geringen Ressourcen in den Non-Profit-Organisationen vor Ort gerecht zu werden.
In Kapitel 2.1. wird der der erste große Schwerpunkt dieser Arbeit gesetzt. Es werden darin die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der Konzeption eines computergestützten Finanzplanungssystems näher betrachtet.
Im ersten Unterpunkt werden in angemessener Kürze die Entscheidungstheorie und die daraus resultierenden Entscheidungsregeln dargestellt.
Im zweiten Unterpunkt wird sehr eingehend erläutert, welche Voraussetzungen im Vorfeld geschaffen werden müssen, um ein computergestütztes Finanzplanungssystem einzuführen. Danach erfolgt eine Beschreibung solch eines Systems und es wird erläutert welchen Zielsetzungen dieses dienlich ist.
Im letzten Unterpunkt wird die Non-Profit-Organisation, für welche dieses System konzipiert wird, vorgestellt.
In Kapitel 2.2. wird der Zustand der Non-Profit-Organisation sowohl hinsichtlich der Personalstruktur und des Ausbildungsstandes als auch der verwendeten Hard- und Software beschrieben, wie er sich bei Aufnahme der Tätigkeit des externen Beraters darstellte. Da sich der Berater zuvor mit der originären Arbeit der Organisation vertraut machte, um ein Finanzplanungssystem zu konzipieren, das auf diese Non-Profit-Organisation zugeschnitten ist, ist es im Zuge dessen auch erforderlich, jene Bereiche kritisch zu würdigen, auf die man aufbauen konnte.
In Kapitel 2.3. erfolgt der zweite große Schwerpunkt dieser Arbeit. Er baut auf den erstgenannten Schwerpunkt, in welchem das computergestützte Finanzplanungssystem theoretisch beschrieben wurde auf, und richtet den Fokus auf dessen praxisgerechte Anwendung in der Non-Profit-Organisation.
Im ersten Unterpunkt wird umfassend dargestellt, welche Tätigkeiten erforderlich sind, um die aktuelle Finanzlage umfassend und dadurch transparent darzustellen.
Der zweite Unterpunkt baut inhaltlich auf den ersten Unterpunkt auf und zeigt sehr konkret, welche Pläne notwendigerweise erstellt werden müssen, um ein zielgerechtes künftiges Vorgehen zu gewährleisten.
Im letzen Unterpunkt wird gezeigt, wie sowohl die Kenntnis der aktuellen Finanzlage als auch die Planung für die Zukunft in einem Reportingsystem verarbeitet werden.
Abschließend werden noch Maßnahmen gezeigt, wie sichergestellt wird, dass das örtliche Personal befähigt ist, alle notwendigen Aktivitäten in Zukunft selbstständig durchzuführen. Denn letzten Endes wird nur durch ein laufendes Reporting an die internationalen Spendengeber die Finanzierung in der Zukunft gesichert. Dadurch wird einer zentralen Aussage der Entwicklungspolitik, die im Sinne der Nachhaltigkeit “Hilfe zur Selbsthilfe” lautet, Rechnung getragen.
Um die Bedeutung der Planung hinsichtlich unterschiedlicher Annahmen näher zu beleuchten wird im Haupteil ein realistisches Szenario behandelt und in der Anlage ein best-case und ein worst-case Szenario behandelt.
Das Kapitel 3 beendet die Arbeit mit Ergebnissen, Maßnahmen und Konsequenzen.
Der Hauptteil dieser Arbeit beschäftigt sich anfangs mit allgemeinen definitorischen Abgrenzungen. Danach wird die Situation der Non-Profit-Organisation beschrieben, wie sie der externe Berater bei Beginn seiner Tätigkeit vorgefunden hat. Abschließend wird jener Zustand beschrieben, in der sich die Non-Profit-Organisation zu befinden hat, wenn der externe Berater seinen Auftrag erfüllt hat.
Gewinnorientierte Unternehmen erbringen Leistungen für die Bedarf besteht, bzw. für die ein Bedarf geschaffen werden kann. Die Abnehmer dieser Leistungen sind im Gegenzug dafür bereit zu bezahlen. Bei Non-Profit-Organisationen verhält es sich anders. Deren Leistungen werden von der Zielgruppe zwar als nützlich empfunden und in Anspruch genommen, es erfolgt jedoch keine oder keine vollständige Bezahlung für die Inanspruchnahme der Leistungen. Deshalb werden NPOs teilweise oder vollständig über andere Wege finanziert. (vgl. Badelt, Christoph; Meyer, Michael; Simsa, Ruth: Handbuch der Nonprofit Organisation, Stuttgart 2007, S. 82 ff)
Der oberste Zweck liegt somit nicht in der Gewinnerzielung. Dies schließt jedoch nicht aus, dass diese Organisationen einen Einnahmenüberschuss erzielen dürfen. Dieser ist aber nur Mittel zur Zweckerfüllung und nicht Selbstzweck. Deshalb ist mit Nonprofit auch das Verbot der Gewinnausschüttung gekoppelt. Gewinne sind zum Vorteil der Leistungsadressaten zu nutzen. Aus diesem Grund wird eine ausgeglichene Rechnung angestrebt. (vgl. Schwarz, Peter; Purtschert, Robert; Giroud, Charles; Schauer, Reinbert: Das Freiburger Management Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO), Bern 2009, S. 22)
Die Mission von Non-Profit-Organisationen liegt somit in der Erbringung von spezifischen Leistungen und nicht in der Verfolgung von erwerbswirtschaftlichen Zwecken. Es werden Leistungen an Dritte, im Sinne von Hilfe und Unterstützung, erbracht. (vgl. ebenda, S. 19)
Viele dieser Organisationen erfüllen vom Staat übertragene oder überlassene Aufgaben, oft unter der übergeordneten Kontrolle des Staates. Sie schließen dafür mit dem Staat Leistungsverträge ab und erhalten für ihre Auftragserfüllung öffentliche Finanzmittel. Man spricht in diesen Fällen von einer sogenannten parastaatlichen Aufgabenerfüllung. (vgl. ebenda, S. 25)
Eine Non-Profit-Organisation wird dadurch anhand der folgenden Kriterien definiert: (vgl. Hufnagl, Wolfgang: Die Balanced Scorecard zur Steuerung von For- und Non-Profit Organisationen, Hamburg 2008, S. 21)
Sie verfügt über ein Mindestmaß an formaler, längerfristiger Organisation.
Es handelt sich um eine private Organisation. Diese darf jedoch von der öffentlichen Hand unterstützt werden.
An die Eigentümer oder Mitglieder dürfen keine Gewinne ausgeschüttet werden.
Wichtige Entscheidungen können innerhalb der Organisation getroffen werden, was für ein Mindestmaß an Selbstverwaltung spricht.
Sie zeichnet sich durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit aus.
Solche eine Organisation ist dann erfolgreich, wenn die Mission erfüllt wird. Die zentrale Steuerungsgröße für die Leistungswirkungsziele ist die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen. Als qualitative Größe muss sie entweder direkt über empirische Untersuchungen, wie beispielsweise Befragungen, ermittelt werden oder indirekt über relevante Indikatoren. (vgl. Badelt, Christoph; Meyer, Michael; Simsa, Ruth: Handbuch der Nonprofit Organisation, Stuttgart 2007, S. 355 f)
„Auch in Nonprofit-Organisationen orientiert sich das Management (…) an betriebswirtschaftlichen Grundsätzen, da die Ausschüttung öffentlicher Mittel zunehmend an die Anwendung dieser Grundsätze geknüpft ist.“ (Schwien, Bernd: Ganzheitliche Unternehmensführung in Nonprofit-Organisation, Stuttgart 2009, S. 40)
Finanzwirtschaftliche Probleme, wie etwa die Beschaffung der notwendigen finanziellen Mittel oder Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Unternehmensliquidität zählen zweifelsfrei zu den Kernbereichen der Unternehmensführung. Eine große Anzahl von Non-Profit-Organisationen hat keine Möglichkeit sich durch den Absatz von Gütern oder Dienstleistungen zu finanzieren und ist daher von externen Kapitalgebern abhängig. Für ihre wirtschaftliche Existenz sind die Pflege der bestehenden, sowie die Erschließung neuer Finanzierungsquellen von großer Bedeutung. Der Mittelzufluss, der überwiegend aus Spenden und Subventionen besteht, erfolgt in der Regel unregelmäßig. Die Einkünfte sind deshalb nur schwer planbar, was hohe Anforderungen an das Finanzmanagement stellt. Eine große Anzahl von NPOs ist bei der Aufbringung von Finanzmittel von einem oder wenigen Geldgebern abhängig. Dies gilt vor allem für jene, die im Gesundheitsbereich tätig sind. (vgl. Badelt, Christoph; Meyer, Michael; Simsa, Ruth: Handbuch der Nonprofit Organisation, Stuttgart 2007, S. 322 f)
Non-Profit-Organisationen haben so viel Akzeptanz zu erzielen, dass es nötig ist, alle notwendigen Produktionsfaktoren wie beispielsweise den Faktor Mitarbeiter zu sichern. (vgl. ebenda, S. 82)
Da sie, genauso wie Unternehmungen, auch nur über ein begrenztes Potenzial an Produktionsfaktoren verfügen, sind sie permanent dem generellen Gebot unterworfen, mit den verfügbaren Mitteln eine möglichst große Wirkung zu erzielen (Effektivität), beziehungsweise ein gewolltes Ergebnis mit den geringstmöglichen Mitteln zu realisieren. (Effizienz). Dieses Wirtschaftlichkeitsprinzip steht im Dienste der Marketing- und Zukunftsorientierung. Die Prozesse, Strukturen und Ressourcen haben sich stets den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, denn nur dadurch kann eine qualitativ hochwertige und somit eine erfolgreiche Erfüllung des Auftrages verwirklicht werden. (vgl. Schwarz, Peter; Purtschert, Robert; Giroud, Charles; Schauer, Reinbert: Das Freiburger Management Modell für Nonprofit-Organisationen, Bern 2009, S. 39)
Ebenso schafft eine effiziente Organisation und Verwaltung die Voraussetzung für eine optimale Erledigung der Aufgaben. Die Optimierung der Arbeitsprozesse und die Reduzierung des Verwaltungsaufwandes nehmen dabei eine dominierende Stellung in der Kosteneinsparung ein. (vgl. Breitkreuz, Gustav: Ohne Liquidität keine Überlebenschance, Marburg 2007, S. 17)
Finanzwirtschaftliche Entscheidungen hängen von Ereignissen ab, die dem Entscheidungsträger nicht oder nur unzureichend bekannt sind. Finanzwirtschaftliche Projekte unterscheiden sich hinsichtlich des Grades der Sicherheit, mit dem ihre Zahlungsreihen vorhergesehen werden. Bei der Planung von Investitions- und Finanzierungsprojekten kann deshalb i.d.R. nicht von sicheren Prognosen über künftige Zahlungsgrößen ausgegangen werden. Der Grad der Unsicherheit zukünftiger Daten und die geschätzten bzw. wahrgenommenen Eintrittswahrscheinlichkeiten ihrer Realisation bestimmen jedoch die Auswahl oder Nichtauswahl eines Projekts. (vgl. Walz, Hartmut; Gramlich, Dieter: Investitions- und Finanzplanung, Frankfurt am Main 2009, S. 4 ff)
Da die Planung stets zukunftsbezogen ist, besteht hoher Informationsbedarf. Vollkommene Informationen herrschen jedoch trotz allem nur selten vor, was Informationsdefizite mit sich bringt. (vgl. Kassegger, Axel: Skriptum Unternehmensführung, Bachelorstudium Betriebswirtschaft, Wien 2010, S. 70)
Die daraus resultierende systematische Analyse der Alternativen zur Lösung eines Problems ist Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie. (vgl. Backhaus, Klaus; Herbst, Uta; Voeth, Markus; Wilken, Robert, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Koordination betrieblicher Entscheidungen, Berlin 2010, S. 12)
Die Entscheidungstheorie beschäftigt sich mit Fragestellungen, die letztendlich dazu dienen, die Unternehmensziele zu realisieren. Um diese Fragen zu beantworten, werden
Daten benötigt, die möglicherweise erst in der Zukunft ermittelt werden können. Da es nicht möglich ist, eine genaue Vorhersage zu treffen gibt es die Möglichkeit, diese unsicheren Erwartungen bei der Entscheidungstheorie zu berücksichtigen. Dem Entscheidungsträger ist also die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des möglichen Umweltzustandes unbekannt. Je weiter in die Zukunft gesehen wird, umso schwieriger und problematischer können die Erwartungen ausfallen und vergrößern die Unsicherheit. (vgl. Urbatsch, René-Claude: Konventionelle Investitionsentscheidungsrechenverfahren, Fürth 2007, S. 18 f)
Abbildung 1: Einteilung der Entscheidungstheorie
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Urbatsch, René-Claude: Konventionelle Investitionsentscheidungs rechenverfahren, Fürth 2007, S. 21 und Götz, Uwe; Bloech, Jürgen: Investitionsentscheidungsrechnung, Berlin 1995 sowie Blohm, Hans; Lüder, Klaus: Investition, München 1995)
Die Entscheidungstheorie setzt sich gemäß dieser Abbildung aus Entscheidungsregeln unter Sicherheit, unter Risiko und unter Unsicherheit zusammen.
Dank dieser Entscheidungsregeln ist der Entscheidungsträger in der Lage, seine Entscheidungen zu treffen. Bei den Entscheidungsregeln unter Risiko liegen Wahrscheinlichkeitswerte für die jeweilige Umweltsituation vor, während bei den Entscheidungsregeln unter Unsicherheit die Wahrscheinlichkeitswerte für die Umweltsituation unbekannt sind. (vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/entscheidungsregeln/entscheidungsregeln.html)
In einer Situation, die durch Unsicherheit gekennzeichnet ist, kann der Entscheidungsträger nicht genau sagen, welche Konsequenzen die von ihm in Aussicht genommenen Handlungsalternativen haben werden. Da verschiedene Ergebnisse möglich sind, hat der Entscheidungsträger zwischen mehreren Handlungsalternativen zu wählen. Welche Konsequenzen eine Handlungsalternative in der Zukunft haben wird, hängt von den Umweltzuständen ab. Diese Überlegungen lassen sich bei einer unsicheren Entscheidungssituation formal in einer Ergebnismatrix darstellen. (l. Kruschwitz, Lutz: Investitionsrechnung, München 2005, S. 298)